Naša prva asocijacija na protekle užurbane i turbulentne godine je – Janus – rimski bog početka i kraja. Ne dajte da vas zavara oslanjanje na mitologiju, članak koji je pred vama ima praktičnu vrednost.
Tranzicije su deo biznis realnosti i bitno ih je voditi što je mudrije moguće. Lokalna scena je poslednjih godina pretrpela mnoge promene – od “borbe za talente” do toga da je dosta kompanija prošlo kroz reorganizaciju, a određeni broj i kroz rastajanja sa članovima tima. Ove godine nas je p(r)otresla i istina da se globalni trendovi u naše krajeve prelivaju sa određenim vremenskim zakašnjenjem.
U ovim činjenicama se krije deo trendova za narednu godinu, a izvodimo ih kao naše opšte utiske nakon turbulentne 2023:
U 2023. godini smo toliko puta izgovorili “menadžment promena” (change management), međutim taj proces i dalje deluje mistično i nismo sasvim sigurni šta znači kada je taj posao dobro urađen.
Kada kažemo – “kriza je šansa” – jasno je da iskusni menadžeri promena, mogu da iskoriste kriznu situaciju i uvedu promene koje je organizacija ranije odlagala. Kada jednom pokrenemo proces promena, status quo više “ne radi posao”.
Nijedan proces upravljanja promenama nije kompletan bez izražene i jasne uloge HR tima. Prema istraživanju Gartnera, 82% HR lidera misli da njihovi menadžeri nisu spremni da predvode promene. Istovremeno “zamor od promena” (change fatigue) je realnost, te zbog toga, sam proces vođenja promena treba da ukalkuliše i tu činjenicu.
Kako da nas shvatite ozbiljno kada kažemo “posvećenost (engagement) i poverenje ostaju važna tema"? Pokušaćemo da vam ponudimo odgovor.
Nakon što smo prebrodili par turbulentnih godina, biće potrebno da radimo podjednako ili više da bismo došli na bolju tačku od ove na kojoj smo u decembru 2023. godine. Samim tim veoma je bitno razmišljati o tome kako ćemo pristupiti temama koje se tiču engagement-a tima s obzirom na uticaj koji ima na produktivnost (Gallup). Ovo je naročito važna tema za organizacije koje su prošle kroz procese reorganizacija. Uvezana tema je takođe i poverenje u poslodavca, kompaniju, tim i kolege. Kako ćete deliti misiju i viziju vašeg poslodavca, ukoliko treba ponovo da izgradite poverenje u vremenu velikih promena ili nakon istih?
Činjenica da je bilo dosta promena na tržištu ne znači da treba da prestanemo da razmišljamo strateški o zapošljavanju. Borba za talente nikada ne prestaje bilo da su talenti već članovi našeg tima ili tek treba to da postanu. Isto je slučaj ako smo bili u timu koji je postao manje brojan, ili smo HR osoba u timu koji je prošao kroz proces reorganizacije. Sa druge strane, brend poslodavca i strateški rad i u situaciji reorganizacije znači da ulažemo trud u kvalitetan rad i nošenje i sa procesima ove vrste. Na taj način šalje se jaka poruka ostalim članovima tima da je briga za ljude vrednost. Time se uzgaja poverenje u uzajamno poštovanje koje svi mogu da očekuju, u raznim drugim kritičnim momentima.
McKinsey podaci za 2021. i 2022. godinu, vode zaključku o imperativnosti rada na razvoju talenata. Bilo koju strategiju da odaberete za rad sa talentima, buy, build or borrow, razvoj unutrašnjih snaga kroz rad sa članovima tima je neophodnost.
Osim rada sa čitavim timom, u 2024. godini jak fokus treba da bude na radu sa članovima tima koji čine menadžment strukturu (mid management). To je grupa ljudi za koju je podrška u daljem karijernom razvoju nužna, a za njih su prethodne godine bile izuzetno intenzivne. Oni čine da se stvari “dese” na nivou timova. Bilo bi mudro raditi na jačanju internih programa za mentoring, peer to peer učenje ili uložiti u treninge koji mogu da pomognu usvajanje koučing perspektive u vođenju ljudi i timova.
Kreativnija primena AI alata – od stidljive upotrebe i konsultacije sa ChatGPT – treba da se kreće dalje ka drugim kreativnim implementacijama. Zašto spominjemo GenAI u ovom delu teksta? Sve se češće čuje rečenica – teže će nas zameniti AI u oblasti HR, nego osobe koje su uložile u sticanje znanja o tome kako pametno koristiti alate iz ovog domena. Strateško razmišljanje o tome kako karijarne tajektorije članova tima možemo da obogatimo sticanjem ovih znanja jeste interesantna tema, ko zna, možda i prioritet?
Bitno je prepoznati da ljudi koji odlaze odnose organizaciono znanje. Poslove koje su bivši članovi tima radili, treba neko da nastavi da radi, bar delimično ako ne i u celini. Aktivni dijalog sa ostatkom tima može da pomogne da razumemo kako da radimo transfer znanja, a i kako da kroz transfer znanja ostale članove tima dodatno motivišemo, proširimo njihovu ekspertizu i omogućimo kontinuitet u poslovanju.
Nama je sada teško da zamislimo HR bez podataka. Upoznavanje sa istraživanjima u oblasti HR, organizacione psihologije, analiza koje objavljuju velike analitičke konsultantske kuće (McKinsey, Gartner, Gallup) mogu da pomognu u godini kada se očekuje da budemo pametni u odlukama koje donosimo. U modi je da čitamo istraživanja i da učimo iz iskustava drugih. Mnogo podataka već postoji, dosta toga je aktuelno. Bitno je da se uputimo i iskoristimo znanja, jer nemamo resursa u 2024. da previdimo pametne odgovore koji već postoje negde oko nas.
Ako smo već uspostavili metrike u domenu HR, što verujemo da je realnost u većini kompanija u Srbiji, pratimo “puls” naše organizacije, te je zato veoma bitno da upotrebimo efikasno podatke koje imamo na raspolaganju.
Približavanje podataka timovima (izvršnim timovima, lideršip i drugim) sa kojima i za koje radimo je opšte mesto. Bitno je da u 2024. godini fokus bude na kvalitetnom predstavljanju zaključaka. Koliko god da vrednujemo kvantitativne podatke, dobra veština u pričanju priča i nezaobilazni kvalitativni podaci mogu da bude esencijalni u približavanju suštine iz podataka. I naravno razumevanje šta je posledica ako podatke ignorišemo.
HR timovi su zaduženi za dizajn iskustava zaposlenih. Tokom 2023. godine, stabilizovala se slika oko toga šta su kompanije uspostavile kao obrazac rada. Da li je kompletan rad iz kancelarije, od kuće ili nešto između.
Zato verujemo da će 2024. godina da uključuje i stalni rad na prepoznavanju momenata kojima kreiramo iskustvo za naše zaposlene. Četvorodnevna radna nedelja je stigla i u naše krajeve, a već se i primenjuje u nekim kompanijama. Hibridni rad je već duže vreme realnost. Ali to što je tu da ostane znači da ne treba da gubimo iz vida koji moćan potencijal nose različiti modeli i formati za dizajniranje iskustava zaposlenih koje može da bude dragoceno za promovisanje kulture, ali i izazov za primenu kulture u praksi.
Gartnerovo istraživanje potvrđuje da se HR profesionalci pitaju kako da primene kulturu u praksi u raznoraznim modelima rada. Razumevanje potreba, dizajniranje prema potrebama zaposlenih uz intencionalnost oko primene kulture u svim momentima iskustava koje kreiramo, biće je tema za članove HR i lideršip timova u 2024.
Umesto zaključka – za sve HR profesionalce jedan zagrljaj
Znamo da je bilo teško, intezivno i naporno ove godine. Kod timova koji se bave ljudima, “sindrom sagorevanja” (burn out) je prema istraživanju iz 2022 veoma prisutan i zbog širine uloga koje nose i zbog intenziteta promena. I ovde važi isto pravilo brige o sebi je kao i kada u avionu savetuju da masku za kiseonik postavite prvo sebi, jer jedino tako možete i drugima da budete podrška.
Naravno da postoje teme koje nisu trend, ali vredi ih spomenuti, a to je da su transparentnost i uvažavanje u radu sa zaposlenima kao deo normi koje treba da razvijamo, više nego pitanje trenda koji treba da pratimo. Tu je i kontinuirana briga o dobrobiti zaposlenih, koja je jedna od tema o kojoj se progresivno sve više priča, na kojoj se više radi i nadamo se da će ostati tako.
