2
Kada je u Ukrajini počeo rat, pandemija korona virusa je postala stara vest. Ako se povedemo istim primerom zamene starog novim i aktuelnijim, sada na sceni umesto promene kao jedine konstante, imamo nestabilnost i to na globalnom nivou. Pet godina od početka pandemije korona virusa je prošlo u treptaju oka, a ako pokušate da se setite svih stresora iz društveno-političke sfere koji su uticali na vaš kvalitet života, nabrojaćete ih na svih deset prstiju u roku od jednog minuta.
Srbija je u poslednjih 12 meseci prošla kroz najintenzivniji društveno-politički potres u novijoj istoriji i posvedočila rađanju studentskog pokreta. U zemlji koja posle tranzicije nije nastavila da jača temelje svoje mlade demokratije, izrodile su se generacije koje se ne sećaju ni 90ih ni ranih 2000ih i koje mnogo bolje od svih nas osećaju i žive nestabilnost na globalnom nivou.
Kakve veze sve ovo ima sa trendovima?
Kada smo razgovarale o temi za ovogodišnje trendove, dosetile smo se da uporedimo nesigurnost koju živimo poslednjih 12 meseci sa periodom pandemije. U martu 2020. godine zaposleni su od svojih domova napravili kancelarije, IT kompanije su se dovijale kako da omoguće što komforniji rad svojih zaposlenih i tada smo intenzivno počeli da govorimo o mentalnom zdravlju i psihološkoj podršci. Zapitale smo se kako su kompanije adresirale gorući društveno-politički problem u poslednjih 12 meseci i njegov uticaj na život i životni standard zaposlenih, s obzirom da je to bila tako važna tema u kovid eri.
Zbog svega ovoga zadale smo sebi zadatak da utvrdimo uticaj navedenih okolnosti na trendove u HR-u i komunikacijama u 2026. godini i da damo predloge drugačijih pristupa.
01 “Wellbeing” zaposlenih je više od teretane i spa centra
“Wellbeing” je dobrobit na radnom mestu. To je značajan skok u odnosu na uvreženo mišljenje da se dobrobit postiže tako što zaposlenima ponudimo teretanu, spa ili još jedan “wellness benefit”. Ako wellbeing shvatimo doslovno, on podrazumeva da se organizacija suštinski bavi uslovima u kojima zaposleni rade i žive. U suprotnom rizikuje da sklizne u “carewashing”, praksu u kojoj kompanija deklarativno brine o dobrobiti zaposlenih, ali istovremeno primenjuje mehanizme koji tu dobrobit zapravo smanjuju. (Šta to radi zaposlene 2025/2026)
Podaci Osiguranika pokazuju da čak 2/3 zaposlenih u Srbiji ima smanjen učinak zbog wellbeing problema, što potvrđuje da briga o dobrobiti nije luksuz, već preduslov održivog rada. Kada se pogleda dublje, dobrobit mogu umanjiti karakteristike samog posla kao što su težak i naporan posao, nepovoljni međuljudski odnosi i pritisak u kolektivu. (CIPD, 2025)
Zbog toga je vreme da razmišljamo šire od teretana, spa-centara i drugih sličnih inicijativa. Psihološka podrška je dragocena i pored toga je potrebno da organizacije kontinurano rade na izvorima stresa, pre nego na saniranju posledica. U vremenu sveopšte nesigurnosti, kompanije koje rešavaju dubinske faktore šalju jasnu poruku stabilnosti, brige i spremnosti da zaista rade na dobrobiti svojih članova tima.
02 Fleksibilnost postaje sigurnosti mehanizam, a ne benefit
Već četiri godine za redom u istraživanju Osiguranika, različite vrste fleksibilnosti radnog mesta stoje u vrhu benefita koji “rade” zaposlene (Šta to radi zaposlene 2025/2026). U istraživanju ćete pronaći da je u pitanju fleksibilnost mesta, vremena i organizacije radne nedelje. CIPD istražvanje pokazuje da fleksibilnost omogućava organizacijama da se prilagođavaju na promene u okolnostima i načinima rada (Flexible and hybrid working practices in 2025, 2025), a u toku 2020. pokazalo se da fleksibilnost povećava rezilijentnost organizacije.
Pitamo se da li u narednom periodu možemo da promislimo kako fleksibilnost da posmatramo još šire, kao fleksibilnost u načinu kako organizujemo modele učenja, koje tehnologije nudimo članovima tima da ostvare svoje zadatke, kako povezujemo različite profesije i generacije zarad kreiranja inovativnih praksi i efektnog deljenje znanja. Kada pomerimo fleksibilnost u centar, pozicioniramo je kao nužni element organizacione i operativne rezilijentnosti potrebne da kompanije imale potrebnu “elastičnost” u periodu koji karakteriše stalna promena. Posmatranje feksibilnosti kao oragnizacione veštine daje otpornost, agilnost i konkurenost u vreme nestabilnosti.
03 Komunikacije koje ne ignorišu aktuelno stanje u društvu i državi
Ni IT više ne može da živi u svom “bablu”. U proteklih godinu dana društveno-politička stvarnost se snažnije nego ikada oslikala na živote svih nas. U pandemiji su kompanije bile fokusirane da osiguraju bezbedno okruženje za svoje zaposlene, a glavna opasnost je bila mogućnost zaražavanja virusom. Da li znate neke kompanije koje su se angažovale i javno se oglasile povodom društveno-političkih okolnosti koje živimo u proteklih 12 meseci? Ili možda znate i kompanije koje su se sa posebnom pažnjom bavile dobrobiti svojih zaposlenih u istom vremenskom periodu?
Zaposleni danas očekuju jasne, pravovremene i transparentne komunikacije koje oslikavaju realnost u kojoj živimo. Edelman Trust Barometer (2025) pokazuje da ispitanici više veruju biznisima, nego institucijama u koje ubraja vladu, medije i nevladina udruženja. To znači da se kompanije nalaze u paradoksalnoj poziciji, od njih se očekuje stabilnost u svetu gde je sve drugo pod znakom pitanja.
Radikalna transparentnost u 2026. znači da kompanije moraju da uvaže uticaj društveno-političkog konteksta kao i da zauzmu stav i da ga jasno komuniciraju zaposlenima. Izražavanje stava ne znači nužno političko svrstavanje. To znači da kompanija jasno komunicira vrednosti koje zastupa i da se očekuje da bude vokalna u vezi sa time kako brani dostojanstvo i sigurnost zaposlenih.
Radikalno transparentne komunikacije postaju jedan od ključnih elemenata organizacione stabilnosti. Kompanije koje umeju da jasno, otvoreno i dosledno komuniciraju, i kada je teško i kada nije, gradiće poverenje koje postaje sve ređi i vredniji resurs. U 2026. godini komunikacije više nisu samo funkcija koja obaveštava, one postaju infrastruktura poverenja, sigurnosti i reputacijskog integriteta.
04 Reputacija kompanije zavisi od njenog društvenog stava
Poslodavci su se dugo trudili da postanu druga porodica, ili da zauzmu mesto porodice u životima svojih zaposlenih. Zato smo i dobili jednu “musavu” situaciju u kojoj atmosfera postaje prilično zagrejana kao za dobrom prazničnom trpezom. Za tim stolom postoji čitava selekcija vrućih tema od trenutne političke situacije, klimatskih promena, pa sve do crne hronike.
Sa druge strane, profesionalci u HR domenu, lome glavu kako da se članovi tima usaglase sa vrednostima kompanije i u novije vreme, kako da vrednosti kompanije budu delimično sadržane u vrednostima individua koje rade u organizaciji. Naše vrednosti su sve više orijentisane na okolinu u kojoj živimo, društveni i politički kontekst, te je pitanje kako će kompanije da pokažu da su usaglašene sa onim u šta mi, kao njihovi zaposleni, verujemo.
Reputacija je u bliskoj povezanosti sa trendom koji se tiče komunikacija, zato što mlađe generacije koje su već nekoliko godina na tržištu rada zahtevaju artikulaciju i komuniciranje kompanijskih vrednosti koje su u vezi sa aktelnim društvenim i političkim kontekstom. Neutralnost nije stav, već označava pripadanje ili nezainteresovanost za širu društvenu sliku, što onda baca sve CSR aktivnosti u vodu.
Dobra reputacija kompanije se više ne gradi prisustvom na događajima gde se razmećemo poklonima za posetioce sa logoom naše firme, već angažovanjem u širem društvenom kontekstu i odgovaranjem na aktuelne izazove naših zaposlenih.
05 Lideri postaju emocionalni amortizeri
Sećate se da smo prošle godine jedan tekst za Trendove posvetili menadžerima? Danas su osobe na liderskim pozicijama još više u fokusu kolega, jer su vremena izazovnija, a od njih se očekuje da daju pravac. Lideri danas žongliraju složenim setom očekivanja i nose veliku odgovornost. Tu se vidi težina savremene liderske uloge, lideri ne vode samo procese i rezultate, već postaju emocionalni amortizeri koji upijaju stres, brige i nesigurnosti svojih timova.
Poverenje u menadžera jedan je od ključnih razloga zbog kojih zaposleni ostaju u organizaciji (Korn Ferry, 2024). Gallupovi podaci pokazuju da je 70% varijacije u angažovanosti tima direktno povezano sa menadžerom i da odnos koji lider gradi sa timom podstiče angažovanje ili ga potpuno obara.
Iza kulisa se odvija druga priča. Čak 55% lidera u IT industriji ne bi ponovo izabralo menadžersku ulogu, dok se tek svaki četvrti stručnjak usuđuje da razmisli o tom putu (Šta to radi IT-jevce, 2024). Lideri nose sve veći emocionalni i operativni teret, često bez adekvatne pripreme i podrške.
Lideri postaju sve važniji u stabilizaciji organizacija, a 2026. godina će podrazumevati sistemsko ulaganje u njihove emocionalne i komunikacione kapacitete. HBR (2025) opisuje da u vremenima političke, ekonomske i tehnološke nesigurnosti mnogi lideri postaju neodlučni, povlače se i čekaju da haos prođe. Ipak, hrabrost je veština koja može da se razvija, kroz stvaranje pozitivnih narativa i kultivisanje psihološke sigurnosti. Preduzimanje malih koraka koji pomažu razumevanje izazova takođe doprinose sposobnosti da se ostane smiren u kritičnim situacijama i da se grade odnosi i savezništva unutar organizacije. Ovo je jasan signal da organizacije liderima treba da obezbede uslove, podršku i vreme da takve veštine razvijaju, jer lideri koji umeju da amortizuju emocionalne udare postaju stub stabilnosti, poverenja i otpornosti timova.
U vremenu u kom se poverenje teško gradi, a lako gubi, autentičnost, doslednost i spremnost da se jasno komunicira postaju ključni diferencijatori. Kompanije koje ovo prepoznaju i aktivno grade unutrašnju stabilnost, istovremeno šalju snažan signal svom timu da su tu, prisutne i spremne da odgovore na kompleksne izazove globalne nestabilnosti.
