Ko se je v Ukrajini začela vojna, je pandemija koronavirusa postala stara novica. Če sledimo istemu vzorcu zamenjave starega z novim in bolj aktualnim, danes na prizorišču namesto spremembe kot edine konstante na globalni ravni prevladuje nestabilnost. Pet let od začetka pandemije je minilo v hipu, in če poskusite našteti vse družbeno-politične stresorje, ki so vplivali na kakovost vašega življenja, jih boste v eni minuti našteli na vseh deset prstov.
Srbija je v zadnjih 12 mesecih doživela najintenzivnejši družbeno-politični pretres v novejši zgodovini in bila priča rojstvu študentskega gibanja. V državi, ki po tranziciji ni nadaljevala krepitve temeljev mlade demokracije, so zrasle generacije, ki se ne spomnijo niti 90. let niti zgodnjih 2000-ih in ki nestabilnost na globalni ravni občutijo in živijo še intenzivneje kot mi.
Kakšno zvezo ima vse to s trendi?
Ko sva se pogovarjali o temi letošnjih trendov, sva se domislili, da negotovost zadnjih 12 mesecev primerjava s pandemičnim obdobjem. Marca 2020 so zaposleni svoje domove spremenili v pisarne, IT-podjetja so iskala načine, kako omogočiti čim bolj udobno delo, in takrat smo intenzivno začeli govoriti o duševnem zdravju ter psihološki podpori. Vprašali sva se, kako so podjetja v zadnjih 12 mesecih naslovila pereč družbeno-politični problem in njegov vpliv na življenje ter življenjski standard zaposlenih, glede na to, kako pomembna je bila ta tema v covid obdobju.
Zato sva si zadali nalogo, da ugotoviva, kako te okoliščine vplivajo na trende v HR-ju in komunikacijah v letu 2026, ter podava predloge drugačnih pristopov.
01 Dobrobit zaposlenih je več kot fitnes in spa center
Wellbeing pomeni dobrobit na delovnem mestu. To je velik premik od ustaljenega razumevanja, da dobrobit dosežemo s tem, da zaposlenim ponudimo fitnes, spa ali še kakšen »wellness benefit«. Če wellbeing razumemo dobesedno, pomeni, da se organizacija vsebinsko in sistemsko ukvarja s pogoji, v katerih zaposleni delajo in živijo. V nasprotnem primeru lahko hitro zdrsne v »carewashing«, tj. prakso, ko podjetje deklarativno skrbi za dobrobit zaposlenih, hkrati pa uporablja mehanizme, ki to dobrobit v resnici zmanjšujejo.
Podatki Osiguranika kažejo, da ima kar dve tretjini zaposlenih v Srbiji zmanjšano učinkovitost zaradi težav, povezanih z wellbeingom, kar potrjuje, da skrb za dobrobit ni luksuz, temveč pogoj za vzdržno delo. Ko pogledamo globlje, dobrobit zmanjšujejo tudi značilnosti dela: težko in naporno delo, slabi medsebojni odnosi in pritisk v kolektivu (CIPD, 2025).
Zato je čas, da razmišljamo širše od fitnesov, spa centrov in podobnih pobud. Psihološka podpora je dragocena, vendar morajo organizacije hkrati sistematično delati na virih stresa, ne le sanirati posledic. V času splošne negotovosti podjetja, ki odpravljajo globinske dejavnike, pošiljajo jasno sporočilo stabilnosti, skrbi in pripravljenosti, da zares gradijo dobrobit svojih ekip.
02 Fleksibilnost postaja varnostni mehanizem, ne benefit
Že štiri leta zapored raziskava Osiguranika kaže, da so različne oblike fleksibilnosti delovnega mesta med najpomembnejšimi ugodnostmi, ki »delujejo« pri zaposlenih. Gre za fleksibilnost lokacije, časa in organizacije delovnega tedna. Raziskave CIPD kažejo, da fleksibilnost organizacijam omogoča prilagajanje spremembam v okoliščinah in načinih dela, leto 2020 pa je pokazalo, da fleksibilnost povečuje organizacijsko odpornost.
Vprašanje je, ali lahko fleksibilnost v prihodnje razumemo še širše: kot fleksibilnost pri modelih učenja, tehnologijah, ki jih ponujamo ekipam za izvedbo nalog, ter pri povezovanju različnih poklicev in generacij za ustvarjanje inovativnih praks in učinkovito deljenje znanja. Ko fleksibilnost postavimo v središče, jo pozicioniramo kot nujen element organizacijske in operativne rezilientnosti, kot »elastičnost«, ki jo podjetja potrebujejo v obdobju nenehnih sprememb. Fleksibilnost kot organizacijska veščina prinaša odpornost, agilnost in konkurenčnost v času nestabilnosti.
03 Komunikacije, ki ne ignorirajo stanja v družbi in državi
Tudi IT ne more več živeti v svojem »mehurčku«. V zadnjem letu se je družbeno-politična realnost močneje kot kadarkoli prej odrazila v življenju vseh nas. Med pandemijo so se podjetja osredotočala na varno okolje, glavna nevarnost pa je bila okužba z virusom. Poznate podjetja, ki so se v zadnjih 12 mesecih angažirala in javno odzvala na družbeno-politične okoliščine? Ali pa podjetja, ki so se v tem obdobju posebej skrbno posvetila dobrobiti svojih zaposlenih?
Zaposleni danes pričakujejo jasno, pravočasno in transparentno komunikacijo, ki odražajo realnost, v kateri živimo. Edelman Trust Barometer (2025) kaže, da anketirani bolj zaupajo podjetjem kot institucijam, med katere sodijo vlada, mediji in nevladne organizacije. To podjetja postavlja v paradoksalno vlogo: od njih se pričakuje stabilnost v svetu, kjer je vse drugo pod vprašajem.
Radikalna transparentnost v letu 2026 pomeni, da morajo podjetja upoštevati vpliv družbeno-političnega konteksta, zavzeti stališče in ga jasno komunicirati zaposlenim. To ne pomeni nujno političnega opredeljevanja, pomeni jasno artikulacijo vrednot, ki jih podjetje zagovarja, ter pripravljenost, da je glasno glede tega, kako ščiti dostojanstvo in varnost zaposlenih.
Radikalno transparentne komunikacije postajajo ključni element organizacijske stabilnosti. Podjetja, ki znajo jasno, odprto in dosledno komunicirati, v težkih in mirnih časih, bodo gradila zaupanje, ki postaja vse redkejši in dragocenejši vir. Leta 2026 komunikacije niso več zgolj funkcija obveščanja, temveč infrastruktura zaupanja, varnosti in integritete.
04 Ugled podjetja je odvisen od njegovega družbenega stališča
Delodajalci so se dolgo trudili postati »druga družina« ali celo zamenjati družino v življenju zaposlenih. Zato smo dobili nekoliko »lepljivo« situacijo, kjer ozračje včasih postane vroče kot ob praznični mizi, na kateri je cela selekcija občutljivih tem: od trenutne politike in podnebnih sprememb do črne kronike.
Po drugi strani si HR strokovnjaki belijo glavo, kako uskladiti člane ekipe z vrednotami podjetja in v zadnjem času tudi, kako doseči, da so vrednote podjetja vsaj delno skladne z vrednotami posameznikov v organizaciji. Naše vrednote so vedno bolj povezane z okoljem, v katerem živimo, ter družbenim in političnim kontekstom. Vprašanje je, kako bodo podjetja pokazala, da so usklajena s tem, v kar verjamemo kot zaposleni.
Ugled je tesno povezan s komunikacijami, saj mlajše generacije na trgu dela zahtevajo artikulacijo in komuniciranje vrednot, ki so povezane z aktualnim družbenim in političnim kontekstom. Nevtralnost ni stališče, pogosto pomeni pripadnost ali nezainteresiranost za širšo družbeno sliko, kar lahko razvrednoti tudi CSR aktivnosti.
Dober ugled se ne gradi več zgolj s prisotnostjo na dogodkih, kjer razdeljujemo darila z logotipom podjetja, temveč z angažiranostjo v širšem družbenem kontekstu in z odzivanjem na aktualne izzive zaposlenih.
05 Vodje postajajo čustveni amortizerji
Se spomnite, da smo lani en trendovski tekst namenili menedžerjem? Danes so vodje še bolj v fokusu sodelavcev, ker so časi zahtevnejši in od njih pričakujemo smer. Vodje žonglirajo s kompleksnim naborom pričakovanj in nosijo veliko odgovornost. Teža sodobne vodstvene vloge je očitna: vodje ne vodijo zgolj procesov in rezultatov, temveč postajajo čustveni amortizerji, ki »vpijajo« stres, skrbi in negotovosti svojih ekip.
Zaupanje v nadrejenega je eden ključnih razlogov, zakaj zaposleni ostajajo v organizaciji (Korn Ferry, 2024). Gallupovi podatki kažejo, da je 70 % variacij v angažiranosti ekipe neposredno povezanih z menedžerjem. Odnos, ki ga vodja gradi z ekipo, lahko angažiranost krepi ali povsem poruši.
V ozadju poteka druga zgodba: kar 55 % vodij v IT industriji ne bi ponovno izbralo menedžerske vloge, le vsak četrti strokovnjak pa si sploh upa razmisliti o tej poti (Šta to radi IT-jevce, 2024). Vodje nosijo vse večje čustveno in operativno breme, pogosto brez ustrezne priprave in podpore.
Vodje so vse pomembnejši pri stabilizaciji organizacij, leto 2026 pa bo zahtevalo sistemsko vlaganje v njihove čustvene in komunikacijske kapacitete. HBR (2025) opisuje, da v časih politične, ekonomske in tehnološke negotovosti mnogi vodje postanejo neodločni, se umaknejo in čakajo, da kaos mine. A pogum je veščina, ki jo je mogoče razvijati z ustvarjanjem pozitivnih narativov in kultiviranjem psihološke varnosti. Tudi majhni koraki, ki pomagajo razumeti izzive, prispevajo k sposobnosti ohranjanja mirnosti v kritičnih situacijah ter gradnji odnosov in zavezništev znotraj organizacije. To je jasen signal, da morajo organizacije vodilnim zagotoviti pogoje, podporo in čas za razvoj teh veščin, saj vodje, ki znajo amortizirati čustvene udarce, postajajo steber stabilnosti, zaupanja in odpornosti ekip.
V času, ko se zaupanje težko gradi in hitro izgublja, postajajo avtentičnost, doslednost in pripravljenost na jasno komunikacijo ključni razlikovalni dejavniki. Podjetja, ki to prepoznajo in aktivno gradijo notranjo stabilnost, hkrati svoji ekipi pošiljajo močan signal, da so prisotna in pripravljena odgovoriti na kompleksne izzive globalne nestabilnosti.
